Sở dĩ cuộc “lột xác” tái cấu trúc VNPT giai đoạn 1 thành công là nhờ áp dụng hệ thống quản trị mới hiện đại, hiệu quả cao

“Điểm khó khăn nhất trong tái cấu trúc VNPT không phải là thoái vốn, thành lập các tổng công ty, sắp xếp lao động…mà chính là thay đổi nhận thức 3,6 vạn lao động, thay đổi chiến lược quản trị. Trong đó, gian khổ nhất, chiếm nhiều thời gian nhất, khó làm nhất là phần tái cấu trúc hệ thống 63 Viễn thông tỉnh thành”, ông Phạm Đức Long, Tổng Giám đốc Tập đoàn VNPT tâm sự.

Điểm yếu cố hữu ông Long chỉ ra khiến VNPT yếu dần trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường viễn thông thời gian qua là bộ máy cồng kềnh, quản trị kém hiệu quả, sáng tạo…là mục tiêu của tái cấu trúc mà VNPT tấn công vào. Hai điểm mấu chốt trong giai đoạn 1 tái cấu trúc VNPT chính là tái cấu trúc lại theo hướng chuyên nghiệp và đưa hệ thống quản trị hiện đại vào trong quản trị doanh nghiệp.

“Vũ khí” để tấn công vào những tòa thành với ý thức hệ xơ cứng, những con người mang tư tưởng “làm lâu lên lão làng”, nhụt ý chí chiến đấu không thể là những lời nói giáo điều, hô hào suông. VNPT đã chọn một công cụ là Thẻ cân bằng điểm – BSC. BSC giúp VNPT đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó giúp nhà quản trị xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai. Về cơ bản, BSC cùng một lúc đóng 3 vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin. Cùng với BSC là hệ thống lương 3Ps được tính theo: vị trí công việc, năng lực nhân viên và hiệu quả công việc. Đây là hệ thống quản trị mới, là “tấm chìa khóa” để VNPT mở ra cánh cửa tái cấu trúc.

Với những cơ chế quản lý mới, CBCNV VNPT đã có nhiều dự thay đổi trong tư duy bán hàng và chăm sóc khách hàng

Công cụ quản trị mới

Áp dụng tại Viễn thông TP.HCM từ năm 2010, BSC và 3Ps lúc đầu như một con “ngáo ộp” gây sợ hãi đối với hơn 5.000 nhân viên VNPT tại đây. Áp dụng BSC, 3Ps đồng nghĩa với việc sẽ không còn cảnh nhân viên “sáng cafe, chiều nhậu”, không còn kiểu lĩnh lương cào bằng, tính lương theo thâm niên mà họ phải thực sự làm việc có hiệu quả theo những định mức, định lượng công việc đã được đặt ra trên hệ thống.

Kết quả là nếu như năm 2010 doanh thu Viễn thông TP.HCM chỉ đạt 4.096 tỷ đồng thì năm 2014 đã đạt mức 5.855 tỷ đồng, năng suất lao động bình quân tăng từ 810 triệu đồng/nhân viên được tăng lên hơn 1,3 tỷ đồng/nhân viên/năm.

Nhân viên Trần Thúy Hằng, Cửa hàng VNPT số 80 Nguyễn Du, P. Bến Nghé, Q.1, TP.HCM trước đây chỉ chuyên một mảng kinh doanh hạ tầng nhưng từ khi áp dụng BSC, 3Ps đã trở thành nhân viên xuất sắc, lĩnh lương cao. Nếu như trước đây khách hàng đến lắp Internet làm thủ tục xong rồi về thì nay chị Hằng đã trao đổi, giới thiệu khách hàng dùng thêm các dịch vụ, sản phẩm khác như dùng MyTV, mua iPhone, dùng sim VinaPhone, nhờ khách hàng giới thiệu khách hàng mới…Nhờ vậy, VNPT thêm nhiều khách hàng, bán được nhiều sản phẩm, dịch vụ hơn và chính chị Hằng đã được trả lương cao hơn. Có thể thấy, người VNPT đã năng động, sáng tạo, chăm chỉ hơn kể từ khi có BSC và 3Ps.

“Nếu như trước đây việc quản lý chỉ định tính theo đánh giá cảm quan của quản lý thì BSC là hệ thống quản lý định lượng, còn việc thực hiện lương 3Ps là một cuộc cách mạng về quản trị nguồn nhân lực của Viễn thông TP.HCM. 3Ps đã tạo sự công bằng, hợp lý, phản ánh đúng giá trị lao động và tạo động lực cho người lao động tăng năng suất, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực”, ông Huỳnh Quang Liêm, Giám đốc Viễn thông TP.HCM đánh giá.

Qua những khó khăn ban đầu, người VNPT đã có những chuyển biến tích cực bởi khi áp dụng BSC, 3Ps họ buộc phải năng động, chăm chỉ, sáng tạo hơn. Không còn cảnh đùn đẩy công việc, đi sớm về muộn, làm việc chểnh mảng mà năng suất lao động đã tăng cao, ai cũng hăng hái làm việc. Ai cũng muốn làm thêm việc, bán thêm nhiều hàng, thêm sáng kiến mới…để lãnh lương cao hơn. Chuyện nhân viên lãnh lương cao gấp 2-3 lần trước thời điểm tái cấu trúc tại VNPT các tỉnh thành đã là “chuyện thường ngày”.

“Giờ đây, khi sắp xếp lao động, nhân viên hỏi ngay ‘Ở đó có việc làm không?’, nhân viên các bộ phận “chân đút gầm bàn” cũng chủ động xin sang bộ phận bán hàng để lĩnh lương cao hơn…Khối quản lý của VNPT Tiền Giang đã giảm 10% và chủ động xin về sản xuất”, ông Nguyễn Văn Thái, Giám đốc VNPT Tiền Giang cho hay.

Người lao động VNPT đã “khác xưa”!

Sau khi thử nghiệm BSC và 3Ps thành công tại TP.HCM, công cụ quản trị mới đã được triển khai phân rã sâu xuống VNPT các tỉnh thành, bộ phận trực thuộc và tới từng người lao động của VNPT. Quá trình áp dụng BSC trên toàn VNPT cho thấy, lệ tăng trưởng, chỉ tiêu chênh lệch thu chi ngày càng tăng. Các chỉ tiêu thu cước, vật tư tồn kho, lượng thuê bao phát triển mới cũng như các chỉ tiêu về cung cấp dịch vụ đến khách hàng đều có những bước tiến lớn so với trước đây.

Bên cạnh đó, tâm lý của người lao động có sự thay đổi rõ rệt đó là không chỉ quan tâm đến công việc của cá nhân mình mà còn quan tâm đến công việc, kế hoạch của đơn vị mình và nỗ lực làm việc để đóng góp vào kết quả chung.

Ông Trần Mạnh Hùng, Chủ tịch Tập đoàn VNPT cũng thẳng thắn cho biết điều mà ông hài lòng nhất, ấn tượng nhất không phải là doanh thu của VNPT mà là sự thay đổi tư tưởng ở 63 tỉnh, thành phố và cả ở khối các công ty trực thuộc. Sự thay đổi tư tưởng ở 63 tỉnh, thành phố thời gian qua đã tác động rất lớn đến 3,6 vạn người lao động ở các địa phương và theo đó hệ thống VNPT đã chuyển mình tích cực.

BSC và 3Ps đã trở thành từ “cửa miệng” của nhân viên VNPT. Giờ đây, phần lớn người lao động không còn sợ hãi nữa mà đang hào hứng với BSC. Viễn thông VNPT các tỉnh thành vẫn còn rất nhiều việc phải làm nhưng rõ ràng với sự đổi thay mang tên BSC, 3Ps người lao động của VNPT đã thực sự thoát khỏi sự ỳ ạch, tự tin cạnh tranh cùng với đối thủ khác trên thị trường.