Giờ đây, phần việc không nhiều. VNPT chỉ cần thoái vốn ở 63 công ty cổ phần, liên kết trước cuối 2015 là công cuộc tái cấu trúc tập đoàn coi như hoàn thành trước kế hoạch sớm hơn tới 5 năm.

Ông Phạm Đức Long, TGĐ.VNPT cho hay, sau hơn 01 năm tái cấu trúc, việc sắp xếp và cơ cấu 63 VNPT tỉnh, thành là giai đoạn “mất nhiều thời gian , khó khăn, phức tạp ” nhưng về đích đúng theo lộ trình. VNPT đã thành lập xong 03 Tổng công ty là VNPT VinaPhone, chuyên trách kinh doanh, VNPT Media chuyên về dịch vụ khi VNPT Net chịu trách nhiệm về hạ tầng.

Khối văn phòng Tập đoàn đã được tinh giản bộ máy, điều chuyển 180 nhân sự sang kinh doanh. Hiện tại, VNPT tới hơn 15.000 nhân viên kinh doanh, sự hỗ trợ hệ thống quản trị doanh nghiệp mới như thẻ BSC, cơ chế lương 3Ps chấm dứt tình trạng trả lương “cao bằng”, “ai ngồi lâu thì lương cao” trước đây. Hiện tại, các lao động thậm chí được hưởng lương cao hơn lãnh đạo.

Thay đổi tư duy!

Trong khối viễn thông tỉnh, thành phố, VNPT Đắc Lắc là đơn vị đi đầu về thực hiện tái cấu trúc và đơn vị tăng trưởng doanh thu cao thứ 02 Tập đoàn, sau Hà Nội. Năm 2011, đơn vị này  chênh lệch thu chi âm 23 tỷ đồng, sau 3 năm, đơn vị đã “lãi” 61,3 tỷ đồng, dự kiến hết năm 2015 sẽ tăng hơn 70 tỷ đồng.

Cơ chế trả lương theo hiệu quả kinh doanh giúp cải thiện rõ rệt năng suất lao động. Năm 2011, mỗi lao động VNPT Đắc Lắc đạt bình quân 587 triệu đồng/năm doanh thu thì cuối năm ngoái, con số đã tăng lên 1,26 tỷ đồng/người/1năm ,dự kiến sẽ đạt 1,5-1,6 tỷ đồng cuối năm nay.

Tuy nhận định là “khó, phức tạp ,thách thức” hơn nhiều với địa bàn Đắc Lắc nhưng VNPT Hà Nội đã có sự thay đổi rõ rệt sau hơn 01 năm tái cấu trúc. Doanh thu 06 tháng đầu năm đơn vị này đạt 2700 tỷ đồng, tăng 15% với cùng kỳ. VNPT Hà Nội đang đứng đầu Tập đoàn VNPT quy mô tăng trưởng.

Quan trọng là thực chất

TGĐ Phạm Đức Long khẳng định,sau tái cấu trúc, không chuyện làm đẹp số liệu báo cáo “Có gì nói nấy”, thực tế như thế nào thì báo cáo vậy. Nói cách , vấn đề mấu chốt của Tập đoàn lúc này là phải đi vào thực chất, biết rõ mình đang đứng ở đâu so với đối thủ.

Có đi xuống địa bàn mới thấy, mọi sự thay đổi tư duy không dễ, áp lực cạnh tranh, áp lực tái cấu trúc tồn tại… đã khiến đơn vị xắn tay lên. Tất nhiên, mỗi địa phương có đặc thù riêng. Mức độ tái cấu trúc thành công đến đâu còn phụ thuộc vào sự quyết liệt ban lãnh đạo nơi đó.

Chẳng hạn, “tăng doanh thu, giảm chi phí”, Đắc Lắc chú trọng giảm  chi phí mua bảo hiểm ko cần thiết, cắt hoa hồng lớp trung gian, xem xét lại hiệu quả từng hạng mục đầu tư, còn VNPT Hà Nội được lợi từ việc đấu thầu gói lớn giảm chi phí 30-40%,và tối ưu hóa mạng lưới…

Một phương diện nữa cần “quyết liệt” là bán hàng. Ông Tô Dũng Thái, Giám đốc VNPT Hà Nội nói rằng, trước tái cấu trúc, đơn vị gồm 450 nhân viên làm kinh doanh nhưng chỉ 150 nhân viên quản lý bán hàng đại lý, gần như ko có nhân viên trực tiếp bán hàng. Nhưng từ 8/2014 đến nay, VNPT Hà Nội chuyển hơn 700 nhân viên bộ phận gián tiếp, khối kỹ thuật sang kinh doanh và bám sát địa bàn.

Trong đó, Bình Định xác định, giá cước VNPT với đối thủ chính trên địa bàn như Viettel đang tương đương nhau, do đó, phải cạnh tranh bằng hạ tầng,hay chất lượng mạng di động, chăm sóc khách hàng. “VNPT Bình Định có tuổi đời trung bình cao, chậm thay đổi hơn đối thủ ,chúng tôi đang đẩy mạnh công tác quy hoạch cán bộ và đào tạo nhân viên trẻ. Lương anh em giờ cao cả hơn Giám đốc là chuyện rất bình thường, miễn là làm giỏi”.